MEMORIA Y
BALANCE
2021

Es un gusto para mí llegar a ustedes nuevamente en estas primeras líneas de la Memoria y Balance 2021 de Profertil. Este documento, en el que como Compañía damos cuenta de nuestro desempeño económico, es siempre una gran oportunidad para abrir el diálogo y contarles qué es lo que hicimos en el último ejercicio y qué resultados alcanzamos. La transparencia de estas comunicaciones es una de las claves de nuestra gestión, para rendir cuentas y reforzar los lazos de confianza que nos unen.

En el año de nuestro 20 aniversario decidimos tomar decisiones claves que reforzaran el camino de transformación de la industria hacia una agricultura sustentable. Por eso, formamos un equipo interdisciplinario compuesto por un miembro de cada gerencia de la Compañía, que se ocupa de desarrollar y llevar a cabo la Estrategia de Sustentabilidad 2030. Dicha estrategia se alinea a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Naciones Unidas, y nos permite medir en acciones concretas nuestro propósito de nutrir la tierra de manera sustentable.

La digitalización ya impulsa un nuevo paradigma clave en el proceso de transformación a una industria sustentable. Por eso, este año, la Memoria y Balance la reciben todos únicamente en formato digital. Estamos convencidos de que para lograr un cambio real debemos tomar decisiones concretas que nos lleven a estar un poco más cerca de la meta. En esta línea, desarrollamos un micrositio intuitivo que busca ser un canal de fácil lectura desde cualquier dispositivo, y permite moverse de manera simple entre los puntos más relevantes del documento.

Continuando la línea de la sustentabilidad, gran parte del abastecimiento de energía eléctrica actualmente la recibimos de los parques eólicos Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, y Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires. Esto nos llevó a reemplazar un 66% de la energía eléctrica base consumida en Profertil por energía proveniente de fuentes renovables, superando el porcentaje de participación establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente, que establece una meta del 16%.

El año 2021 siguió siendo un tiempo de pandemia. Diferente de 2020, sin dudas, pero aún con muchos desafíos sanitarios a nivel mundial, nacional y, por supuesto, en el ámbito propio de nuestra Compañía. Los avances científicos generaron cambios en las normativas públicas, a las que nos adaptamos aggiornando las medidas de protección y priorizando la salud del equipo de trabajo.

Parte de nuestro equipo continuó trabajando desde sus hogares, mientras que otro gran porcentaje asistió a planta cumpliendo los más estrictos protocolos para cuidar su salud y la de sus familias. Entre todos logramos cumplir el objetivo primordial: asegurar la continuidad operativa de una planta que fue considerada esencial desde el inicio de la pandemia, por su alto impacto en la producción de alimentos.

En medio de la complejidad del COVID-19, en Profertil pudimos realizar muy exitosamente la parada de planta más importante de nuestra historia. Originalmente programada para 2020 —y postergada por la primera ola de la pandemia—, finalmente pudimos concretarla en junio de este año, con una duración de más de 60 días.

A las complejidades que toda parada de planta implica (coordinación, importación, personal de varios puntos del mundo, seguridad, cuidado del medioambiente, etc.), debimos sumar los protocolos sanitarios y medidas de cuidado para todas las personas que ingresaron a trabajar. Con tecnología de punta, equipos de monitoreo personal y testeos masivos, a la par de las más de cincuenta medidas ya adoptadas en meses pasados, logramos transitar esas semanas de manera segura. Los desafíos fueron enormes y el equipo de trabajo consiguió alcanzar los objetivos sin impactar en el medio ambiente, ni registrar accidentes personales. Todo ello cumpliendo con el presupuesto asignado y el tiempo planificado.

Otro hito que formó parte del año que pasó fue el hecho de que, por primera vez, nuestra Compañía colocó obligaciones negociables en el mercado local. Con una demanda total de USD 41 millones, la emisión alcanzó los USD 25 millones (5 millones más de lo previsto) a través del instrumento dólar link, a una tasa de 2,49% y con un vencimiento de 24 meses. El monto de la emisión se destina a aumentar la producción de fertilizantes, a dotar de capital de trabajo a la Compañía y a reforzar la sustentabilidad del complejo productivo. Esta colocación nos ubicó en un nuevo nivel, que da cuenta del profesionalismo y la transparencia con la que se gestiona nuestra Compañía, y de la cual podemos estar orgullosos.

En el camino de potenciar la digitalización en la industria, junto con la Bolsa de Comercio de Rosario, desarrollamos un módulo de fertilizantes en la app de logística Muvin que actualmente utilizamos en la gestión de la distribución de nuestros productos en todo el país.

El próximo año será, nuevamente, desafiante. En un contexto internacional de complejidad mayúscula para nuestro producto, la razón de ser de Profertil seguirá siendo los clientes. La Urea —escasa a nivel global por múltiples factores energéticos y geopolíticos— continuará siendo un insumo muy demandado por el mercado, por lo que nuestro compromiso es trabajar cada día para entregar la mayor cantidad posible. Profertil sigue siendo el único productor nacional de Urea granulada para un mercado que, en los últimos años, ha duplicado la demanda de este insumo clave para el desarrollo sano y nutritivo de los cultivos.

Muchas gracias a todo el equipo de Profertil y a todos aquellos que hacen que nuestra empresa sea posible. Los invito a recorrer este documento en el que, como es habitual, encontrarán la información pormenorizada de nuestro desempeño económico y financiero.

(Información no cubierta por el Informe de los Auditores Independientes)

A los señores accionistas de Profertil SA:

En cumplimiento de disposiciones legales y estatutarias vigentes, tenemos el agrado de dirigirnos a ustedes a fin de presentar para su aprobación la presente memoria, el inventario y el balance general al 31 de diciembre de 2021, así como los estados de resultado, de evolución del patrimonio neto y de flujo de efectivo, correspondientes al ejercicio económico finalizado el 31 de diciembre de 2021

Abastecimiento de gas natural
Profertil consume aproximadamente 2.500 dam3/día de gas natural, provenientes de la cuenca Austral, el golfo San Jorge y la cuenca Neuquina, abastecimiento respaldado mediante acuerdos de provisión ininterrumpible firmados con YPF, Pan American Energy, ENAP Sipetrol y Compañía General de Combustibles. Por otra parte, el transporte en firme del suministro se encuentra asegurado a través de contratos a largo plazo celebrados con TGS, con vencimientos cercanos al año 2048.

Abastecimiento de energía eléctrica
En 2018, Profertil celebró junto a YPF Energía Eléctrica un acuerdo para la provisión de energía renovable por un plazo de 21 años. El abastecimiento proviene de los parques eólicos Manantiales Behr, ubicado en la provincia de Chubut, y Los Teros, ubicado en la provincia de Buenos Aires. Estos parques permiten reemplazar el 60% de energía base por energía de fuente renovable. En el año 2021, el reemplazo fue del 66%. De esta manera, se superó el porcentaje de participación renovable establecido por Ley N° 27191 para el año correspondiente (16%).

La operación del complejo productivo Bahía Blanca presentó algunas dificultades durante el primer semestre del año 2021, debido principalmente a paradas de planta no programadas por fallas de equipos, y a la natural pérdida paulatina de eficiencia con motivo del tiempo en operación desde la última parada de planta programada para mantenimiento (año 2018). En efecto, durante los primeros meses se produjeron interrupciones en el proceso productivo que afectaron los volúmenes de producción planeados y tuvieron impacto en los factores de marcha.

Pero sin dudas el acontecimiento más importante del año fue la realización de la parada de planta programada para mantenimiento y reemplazo de equipos, la cual supuso un gran desafío para toda la organización. El objetivo establecido fue el de “Completar las tareas de Parada de Planta, integrando las actividades del área, respetando en un todo, las normas de Seguridad, Salud Ocupacional bajo los protocolos COVID y Medio Ambiente, las normas y procedimientos de Calidad, los tiempos comprometidos y el presupuesto aprobado; cumpliendo con los lineamientos que dicta el Manual de Paradas de la Compañía, de modo de asegurar una operación confiable y eficiente de las instalaciones hasta la realización de la próxima Parada Programada”.

Esta parada de planta había sido planificada originalmente para 2020, pero debió postergarse por la pandemia. Ya en 2021, se definió como fecha de inicio el 1 de junio, sin embargo, luego de evaluar la evolución de la pandemia y de analizar la situación conjuntamente con expertos de la salud para determinar la fecha más favorable en cuanto a la minimización de riesgos derivados del contexto COVID, se decidió comenzar las tareas a partir del 28 de junio.

Esta parada de planta fue la más importante en la historia de la Compañía tanto por la cantidad de actividades que se realizaron como por la duración y el monto de la inversión asociada a su realización. Además, todo esto hubo que gestionarlo en un marco de restricciones e incertidumbres derivadas del contexto de pandemia, lo cual implicó un arduo trabajo previo de preparación para contemplar posibles contingencias, y una gran dosis de creatividad y de esfuerzo para superar los desafíos que se fueron presentando.

La realización de la parada de planta fue definida por una combinación de varios factores, entre los que podemos mencionar: el fin de vida útil de catalizadores (por primera vez se reemplazaron todos los catalizadores de planta de Amoníaco en una única parada); el resultado de monitoreo de condición de equipos (aquí se destaca la intervención de uno de los activos más importantes, el reformador primario, al cual se le realizó el reemplazo parcial de paredes de las cámaras radiantes); la expectativa de vida pronosticada (mantenimiento realizado en las grandes máquinas, como turbinas a vapor y compresores de proceso); e importantes proyectos de inversión, entre los que se destacan cambios de tecnología en los internos del reactor de amoníaco, el remplazo de la caldera de recuperación por un equipo con nueva tecnología, el reemplazo de un intercambiador de la zona convectiva del reformador primario, las mejoras ejecutadas en todas las columnas de la unidad de separación de CO2 (unidad de MDEA), el reemplazo de platos del reactor de Urea por nueva tecnología y el reemplazo de las zarandas de ambas unidades de granulación por nueva tecnología.
Para tener una idea de la magnitud de la parada de panta, podemos mencionar que la duración total fue de 60,2 días, en la que se ejecutaron aproximadamente 2.160 tareas, con ingresos diarios pico de más de 1.400 personas y una inversión aproximada de USD 75 MM. Se realizaron trabajos de reemplazo de equipos (algunos de ellos por estar al final de su vida útil y otros para lograr mayor capacidad), reparaciones, limpiezas de intercambiadores de calor, reemplazo de catalizadores y la preparación de equipos para acople a futuros proyectos, entre otras acciones. Todo ello a efectos de maximizar la confiabilidad operativa (reduciendo el riesgo de paradas no deseadas), aumentar la vida de los equipos por mayor integridad mecánica, garantizar la seguridad del complejo productivo y otorgar mayor eficiencia energética y productiva a los procesos.

Un párrafo especial merecen las medidas de salud e higiene laboral, tanto preventivas como de mitigación ante la aparición de casos, que se adoptaron considerando el riesgo por COVID-19. Las acciones fueron lideradas por el área de Medio Ambiente, Salud y Seguridad (MASS) y permitieron realizar las actividades en un entorno laboral seguro. En este sentido, se generó un protocolo general para las actividades de la parada de planta, además de protocolos específicos para el ingreso a espacios confinados y para la limpieza de máscaras.

Las empresas contratistas definieron un referente COVID-19, cuya responsabilidad fundamental fue generar un protocolo propio para minimizar los riesgos de contagios, el seguimiento del estado de salud del personal de cada empresa y la inmediata y permanente comunicación con el área MASS y el servicio médico de nuestra Compañía. Además se realizaron capacitaciones, auditorías y, cuando se identificaron personas con síntomas compatibles con COVID-19, se realizaron derivaciones al servicio médico y se dispusieron traslados seguros hasta sus respectivos domicilio. De la misma manera, luego de los testeos masivos, ante la identificación de casos positivos, se activaron protocolos para ubicar rápidamente a las personas y facilitar su traslado inmediato.

A lo largo del período de la parada de planta se realizaron 79 investigaciones de contactos laborales en función de la aparición de casos sospechosos o positivos de COVID-19. Esto permitió identificar tanto a personal propio como contratista que hubiera tenido contactos estrechos con casos positivos, aislarlos para minimizar posibles contagios y realizar el seguimiento del estado de salud de cada uno. Se utilizó complementariamente la herramienta informática Drixit (dispositivo de geolocalización de personas), para identificar contactos estrechos de forma rápida y precisa.

Por otra parte, se analizaron 230 programas de seguridad, salud y ambiente que incluyeron la identificación y evaluación de peligros y riesgos de seguridad, de aspectos e impactos ambientales y de riesgos de salud de las actividades a realizar. Asimismo, se definieron las capacitaciones necesarias de todas las personas incluidas en cada tarea. Las capacitaciones específicas para las empresas contratistas, validadas por los especialistas de MASS, fueron dictadas por personal de la Universidad Tecnológica Nacional. En tal sentido, se dictaron 231 cursos, en los cuales se inscribieron un total de 4.055 personas.

Por otra parte, se planificó y ejecutó un programa específico de Observaciones de Seguridad y Medio Ambiente (OSMAs). Se realizó un total de 46 observaciones, y los 123 desvíos hallados fueron tratados y cerrados dentro de las 48 horas como se había previsto en los objetivos de la parada de planta. Simultáneamente, se continuó con el programa de Auditorías de Seguridad para Contratistas.

Se formó un grupo de trabajo con técnicos de seguridad contratados que, junto con quienes trabajan permanentemente en planta, llevaron adelantes tareas de supervisión y control de los temas de seguridad, salud y ambiente. Se realizaron reuniones con los técnicos de seguridad de las empresas contratistas con una frecuencia de dos veces al día, tanto en el turno diurno como en el nocturno, que sirvieron para analizar las tareas diarias, comentar las experiencias de los incidentes de los días previos y estudiar el avance de las actividades programadas, entre otras cuestiones.

También se contrató y supervisó a un grupo de rescatistas industriales para actividades en espacios confinados, como apoyo de la brigada de emergencias, debido a la gran cantidad de actividades simultáneas.

Respecto a lo ambiental, se planificaron y ejecutaron tareas con el objetivo de promover actividades circulares que nos permitieran minimizar nuestro impacto. En este sentido, se llevaron adelante las siguientes tareas:

• Donación de aproximadamente 400 m3 de material refractario inerte a la Municipalidad de Bahía Blanca para relleno de terrenos municipales.

• Envío de 45.000 litros de aceite usado a una empresa habilitada que produce combustibles alternativos basados en residuos industriales.

• Envío de los residuos plásticos, separados en origen, junto con los residuos domésticos, a la ecoplanta ubicada en la localidad vecina de General D. Cerri para su posterior clasificación, reciclado y comercialización.

• Donación de 58,8 toneladas de madera a distintas instituciones de Bahía Blanca y la zona para su reutilización en la fabricación de muebles y artesanías, o para ser utilizada como fuente de calefacción.

• Envío de 9.248 kg de cartón y papel a un reciclador y donación del importe correspondiente al centro Luis Braille (centro de personas ciegas y disminuidos visuales).

• Envío de 1.417 tambores vacíos a un operador habilitado para su reutilización luego del tratamiento adecuado.

De igual importancia fueron las actividades llevadas a cabo por la Gerencia de Recursos Humanos, que trabajó activamente con los objetivos de disminuir los contagios por COVID- 19 durante la parada de planta y asegurar la realización de las tareas según la planificación, sin afectaciones por limitación de personal por contagios o contactos estrechos.

En tal sentido, se desplegaron las siguientes acciones previamente y durante la parada de planta:

• Definición de un proceso para abordar de forma rápida y eficaz a las personas con síntomas. Para ello, se estableció: test rápido, sala de asilamiento, traslado y análisis de contactos estrechos de la persona.

• Refuerzo del equipo de salud.

• Dotación de internet en cada oficina móvil que se instaló de forma temporal.

• Agilización de los ingresos, habilitando tres puntos de ingreso a la planta, cada uno con cámaras termográficas que permitieron controlar la temperatura y la utilización de barbijo.

• Ampliación de espacios para respetar la separación adecuada entre las personas y garantizar un aforo limitado. Se instalaron nuevos comedores, baños y estacionamiento.

• Realización de hisopados para detectar personas que cursaban la enfermedad de manera asintomática. Se llevaron a cabo tests rápidos y aleatorios de detección de COVID-19, ya sea por presencia de síntomas o masivos. Los hisopados masivos se implementaron en tres jornadas durante las cuales, en 8 horas, logró hisoparse a todo el personal en planta. En total, se realizaron 4.868 hisopados.

• Utilización de EPP digital, herramienta que registra los contactos cercanos (menos de 2 metros con una duración superior de 15 minutos), a través del uso de dispositivos entregados al ingreso al predio, para aislar a las personas de forma rápida y certera en caso positivos de COVID-19.

• Se dispuso de carteleras digitales en zonas de alto tránsito para transmitir mensajes claves, nuevas medidas adoptadas e información relevante. Además, se creó un canal de atención COVID- 19 a través de WhatsApp.

El resultado fue altamente satisfactorio. Se pudo cumplir con los objetivos planteados de duración, calidad y número de las tareas ejecutadas, presupuesto y, lo que es más importante, sin accidentes personales ni incidentes ambientales. Esto nos llena de orgullo y satisfacción y nos alienta a continuar en esta senda de consolidación de los equipos de trabajo, factor clave del éxito en la realización de la parada de planta, a la vez que nos impulsa a seguir consolidando nuestra filosofía de mejora continua, incorporando permanentemente las experiencias de aprendizaje que surgen.

La performance operativa del complejo con posterioridad a la parada de planta evidenció una mejora significativa con respecto al primer semestre del año, registrándose reducciones muy importantes en los consumos específicos de energía del complejo, y récords diarios y mensuales de producción de Amoníaco y Urea. En efecto, en lo que respecta a la producción de Amoníaco, el mes de diciembre se convirtió en el mejor mes histórico, con 72.944 toneladas, en tanto que el 21 de diciembre fue el día en que se concretó la máxima producción diaria histórica con 2.389 toneladas, superando así la capacidad nominal de 2.360 toneladas. La producción de Urea, por su parte, tuvo su máximo valor histórico de producción también en el mes de diciembre y un récord histórico de producción diaria de 3.935 toneladas el 31 de diciembre.

Como resumen general del año, ambas plantas operaron con un factor de confiabilidad (tiempo de marcha real vs. el esperado) aceptable, a pesar de los inconvenientes experimentados durante el primer semestre y con una mejora muy significativa en la segunda mitad del año. La planta de Amoníaco tuvo un factor de confiabilidad de 90,7%, por debajo del esperado de 96,5%, mientras que en la planta de Urea fue de 94,8%, frente al 98,3% planeado.

La producción de Urea del año, de 918.708 toneladas, resultó inferior al valor presupuestado debido a los inconvenientes acontecidos durante el primer semestre, ya mencionados, al igual que la producción de Amoníaco, que fue de 564.675 toneladas, cifra también inferior a la planeada.

En cuanto a los consumos específicos de energía en la planta de Amoníaco (principal consumidor), estuvieron levemente por debajo del valor de presupuesto, tanto en gas natural como en energía eléctrica. Se observó una notable mejoría en los valores registrados con posterioridad a la realización de la parada de planta, tal lo esperado. En efecto, el específico de gas natural pasó de un promedio de 43,95 a 40,05 MMBT/t (una reducción de aproximadamente 9%), con valores realmente de excelencia en el mes de diciembre de 37,6 MMBTU/t.

En el año, el consumo específico de gas natural fue de 44,1 MMBTU/t, contra un valor planeado de 41,1 MMBTU/t. Los motivos que explican esta diferencia fueron, en primer lugar, la falta de continuidad operativa durante la primera mitad del año. Además, intervinieron otros factores, como la operación con la caldera auxiliar durante casi todo el año debido a la necesidad de contar con vapor suficiente para poder tener en servicio la turbina de accionamiento del ventilador del reformador primario (motor eléctrico con problemas), una menor producción de vapor de alta presión en uno de los generadores a causa de problemas mecánicos, y la operación con venteo de gas de síntesis para maximizar la producción de CO2 e imposibilidad de procesarlo en el circuito por problemas en un intercambiador de calor.

El consumo específico de energía eléctrica fue de 2,08 MMBTU/t, muy cercano al valor planeado de 2,03 MMBTU/t. Las razones de este leve desvío fueron la baja generación propia por inestabilidad en la red nacional, la operación durante casi todo el año con el motor eléctrico de accionamiento del ventilador de la caldera auxiliar y la operación con la tercera bomba eléctrica de amina semipobre en la unidad de MDEA para mantener estable la columna absorbedora de CO2.

Por otra parte, el consumo específico de energía eléctrica en la planta de Urea resultó prácticamente similar al presupuestado, 1,38 vs. 1,37 MMBTU/t.

En lo que hace a la gestión de los recursos humanos del sector Producción, durante el año se totalizaron 22.214 horas de capacitación operativa, entrenamientos específicos de Brigadas y otros, para un total de 100 personas (operadores de campo, líderes operativos, ingenieros de contacto, supervisores de turno y diurnos). Por otra parte, 10 operadoras/es de campo que ingresaron el 1 de junio iniciaron sus capacitaciones en los distintos sectores del complejo. Además, acreditaron manejo de autoelevadores (Resolución SRT – 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional, de manera online, y dos operadoras asignadas al sector de Servicios Auxiliares realizaron el curso teórico de Operación de Calderas en la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) para poder adquirir el carnet habilitante. A su vez, seis operadores de campo continuaron sus entrenamientos en Simulador de Procesos/Sistema de Control Distribuido (DCS) para acreditación de sus respectivos paneles (tres en Servicios Auxiliares, uno en Amoníaco y dos operadores en Urea) y 17 operadores de campo revalidaron el carnet autorizante para el manejo de autoelevadores (Resolución SRT – 960/15) con la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), de manera online. En otro orden, se desarrolló una capacitación específica en liderazgo y resolución de conflictos para supervisores.

En el marco de la virtualidad, se adicionaron cursos desarrollados por IPA-UNS/PLAPIQUI. En esta modalidad, 76 operadores han realizado el curso de “Intercambiadores de Calor”.

Otro tema en el que se trabajó durante el año fue el de gestión del conocimiento. En este sentido, se confeccionaron y relacionaron con los procedimientos escritos 20 procedimientos visuales (videos operativos), conforme a los estándares modernos de capacitación, y se implementó una plataforma de capacitación para la búsqueda rápida de información técnica de panta.

En cuanto al plan de inversiones de la Compañía para el período 2021, el mismo se vio compuesto en su gran mayoría por proyectos a implementar en la parada de planta, que había sido pospuesta para el período en consideración debido al contexto de pandemia. De tal forma, el presupuesto original asignado para el área era de USD 65,1 MM, repartido entre los sectores de Técnica (90 inversiones por un monto de USD 23,8 MM) y Mantenimiento (82 inversiones, con un monto asociado de USD 41,3 MM), considerando en este universo a los pequeños, medianos y grandes, e incluyendo tanto inversiones de sostenimiento como de parada de planta.

En general, se pudo dar cumplimiento a la ejecución de lo planeado, con un ahorro neto de USD 2,4 MM por gestión de costos de mano de obra en parada de planta, contrataciones de grandes equipos (grúas, carretones y afines) y contingencias de ejecución no consumidas.

En el sector de Ingeniería de Procesos, del Departamento de Técnica, se trabajó mayormente en los temas asociados a la parada de planta: cambio de catalizadores, reemplazo del convertidor de gas de síntesis, cambio de caldera de recuperación, revamp de la unidad de MDEA, cambio de platos supercups en reactor de Urea, reparación de internos de stripper y descomponedor de media presión. Además, se brindó soporte para la sostenibilidad operativa con equipos que requerían ser intervenidos en la parada de planta por su bajo desempeño.

Ya en el período posterior a la parada de planta, durante la segunda mitad del año, se realizaron los informes de performance de todos los activos intervenidos, evaluando consumos energéticos y niveles de producción. Se propusieron mejoras y recomendaciones a efectos de maximizar el rendimiento operativo, como por ejemplo ajustes en el reformador primario y en la unidad de MDEA, por citar los más relevantes, que implicaron alcanzar niveles de producción récord. También se logró un aprovechamiento de una corriente de gas residual que permitió un ahorro en el consumo de gas natural. Por otra parte, se realizaron ensayos en una planta piloto de tratamiento biológico, para optimizar la calidad del efluente líquido.

Asimismo, en el área técnica relacionada con Seguridad de Procesos, se realizaron varias actividades, por ejemplo:

• Desarrollo y comisionado de estrategias de control de las nuevas estaciones de atemperamiento de vapor KS, pudiéndose validar la eficacia de los sistemas para controlar las temperaturas por debajo del diseño en los escenarios de mayor desbalance térmico del reformador primario, problema existente desde los inicios de la planta.

• Nueva válvula de venteo de vapor KS, que permite evitar actuaciones de válvulas de seguridad en la red de vapor de la planta de Urea cuando para el compresor de CO2.

• Nueva estrategia de control de presión de gas combustible a la turbina de gas.

• Minimización el venteo de gas residual (off-gas), maximizando el aprovechamiento del mismo en la caldera de recuperación.

• Mejoras en la estrategia de control de temperatura de ingreso a la columna absorberdora de media presión en planta de Urea.

• Implementación de alarmas inteligentes para la detección temprana de cristalización de corrientes de proceso en intercambiadores de calor.

Pero la noticia más destacada fue sin lugar a dudas la puesta en servicio del RTO (Optimizador en Tiempo Real) el día 25 de diciembre, que había quedado inoperable luego de los cambios efectuados por el proyecto de ampliación de capacidad de planta en el año 2015. El RTO es un simulador de proceso riguroso, en estado estacionario, no lineal, que permite monitorear y predecir el comportamiento de la planta y optimizar las operaciones existentes de manera de maximizar ciertos objetivos como la producción o la rentabilidad, o minimizar el consumo energético, por ejemplo.

El proceso comenzó en diciembre de 2017, con la actualización del Sistema de Control Avanzado de Procesos (APC) de la planta de Amoníaco. En septiembre de 2020, se firmó el contrato con la empresa Aspentech, y se comenzó a trabajar vía remota, con las dificultades derivadas de la cuarentena, que imposibilitaba traer al país a personal extranjero e ingresar normalmente a la planta. A pesar de los inconvenientes mencionados, se concretó en el lapso previsto (se requería como paso previo la PP2021, para poder tener todos los equipos nuevos en servicio).

Por otra parte, el área de Confiabilidad e Integridad Mecánica trabajó fuertemente en la mejora de los cuidados de activos en base a los resultados obtenidos, tanto los de paradas de planta 2021 como los de operación normal. De las varias líneas de trabajo se destacan en particular:

Plan de obsolescencia y fin de vida útil: reemplazo y/o actualización de equipos en todas las áreas. Se ejecutó el 100% de las tareas planificadas para realizar en la parada de planta 2021. Entre las tareas más relevantes, pueden mencionarse las siguientes:

Integridad mecánica: análisis y mejora de planes de cuidados de activos y reemplazos por diversos problemas.

Plan de transformación digital: en todos los reemplazos de activos realizados, se incluyó la generación automática de datos para un posterior análisis por medio de inteligencia artificial y se inició la etapa de diseño del piloto para evaluación del sistema de procesamiento de datos.

Respecto a la gestión del mantenimiento de los activos, los indicadores de perfomance tuvieron resultados acordes a la situación establecida por la pandemia durante la primera parte del año y al estado de los activos antes de la realización de la parada de planta.

Luego de la parada de planta, operamos y mantuvimos los activos de acuerdo a las prioridades de las estrategias y sus planes asociados con resultados operativos excelentes en el mes de diciembre, acordes al diseño de la planta.

Hacia fin de año, y con el objetivo de responder a desafíos presentes y futuros, se realizaron cambios organizacionales dentro del Departamento de Mantenimiento. Esto obedece principalmente a la necesidad de contar con un sector identificado con la planificación y programación del mantenimiento en todas las especialidades, un sector de Ingeniería de Mantenimiento, un refuerzo ante la demanda en el sector de Servicios Generales y una nueva función dentro del sector de Instrumentos y Sistemas de Control dedicada a la Ingeniería de Infraestructura y Aplicaciones de Sistemas de Control. Con esta nueva estructura se incorporaron trece profesionales de diferentes especialidades y se promocionó a dos ingenieros del equipo.
Todo este trabajo de análisis organizacional fue en conjunto con la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia de Operaciones Industriales.

Los principales desafíos del Departamento de Mantenimiento, con vistas al futuro, estarán centrados en revisar y optimizar el proceso de trabajo orientado a la nueva estructura y la revisión de las mejores prácticas con foco en la estrategia (pliego de un nuevo contrato de mantenimiento que vence a inicios del 2023 y lineamientos de un nuevo contrato del tren Siemens de planta de Amoníaco cuyo vencimiento es a finales del 2023).

Las estimaciones respecto al mercado doméstico de fertilizantes para el 2021 arrojan un total de 5,3 millones de toneladas, un volumen similar al definitivo del año 2020, que registró 5,287 millones de toneladas.

En cuanto a grupo de fertilizantes, los nitrogenados representaron el 58 % del total en la campaña 2021, aumentando 2 puntos su participación respecto al año anterior. El segundo en importancia fueron los fosfatados, que alcanzaron el 36% del total. El fertilizante nitrogenado más utilizado continúa siendo la Urea granulada por amplio margen, la que incrementó su participación al 71 % en la categoría, seguida por el UAN que representó el 20% del total.

Factores determinantes del resultado del ejercicio
El resultado neto del ejercicio 2021 arrojó una ganancia de $ 13.466 millones. Esto se debió principalmente a un incremento exponencial en los precios internacionales de fertilizantes (alrededor del 91% respecto del 2020), generando a la compañía un record histórico en los niveles de ingresos por ventas, acompañado por una demanda de Urea en el mercado doméstico que se mantuvo en niveles por encima de 1.100.000 toneladas despachadas, y por otro lado, a la absorción de la devaluación del peso utilizando distintas herramientas de cobertura financiera sobre las partidas monetarias en pesos, que estuvieron expuestas al aumento del tipo de cambio (variación anual del 22%).

Indicadores económico-financieros
A continuación, se exponen los principales indicadores económico-financieros, comparados con el ejercicio anterior.

Situación financiera
Profertil inició el año 2021 con una Posición de Caja de USD 99,9 MM y una deuda financiera de USD 90 MM. Estos mismos conceptos al cierre de ejercicio 2021 totalizaron USD 223,5 MM y USD 92,2 MM respectivamente.

Endeudamiento financiero
El año 2021 fue tan desafiante como el 2020, para Argentina en general y para Profertil en particular.

Producto de una cuarentena prolongada que tuvo efectos sobre la macroeconomía, 2021 quedó signado por varios aspectos. En primer lugar, una intensa regulación del mercado cambiario y la emisión monetaria destinada a financiar gastos del Estado elevaron los niveles de déficit fiscal e inflación. En el mismo sentido, el tipo de cambio oficial perdió competitividad en términos reales y de intercambio, y, sumado al nivel de reservas internacionales, se generaron en el mercado financiero expectativas devaluatorias.

Por otra parte, los vencimientos de deuda con organismos internacionales de crédito como el FMI y el Club de París profundizaron las expectativas generales.
Adicionalmente, la curva de deuda soberana renegociada un año atrás se cotizó por su valor de recupero; tan así que, en medio de las negociaciones con el FMI, Argentina permanecía fuera de los mercados internacionales de crédito, canal que hubiese permitido el acceso al nuevo financiamiento.

No obstante, durante el año, la Compañía llevó a cabo la parada de planta prevista en 2020 y que, por su extensión (60 días) y volumen de tareas, representó una importante erogación en capital de trabajo y de inversión, tarea que fue iniciada en 2018.

Más allá del contexto descripto anteriormente, Profertil se enfocó en continuar con su política de endeudamiento sustentable para cubrir las necesidades de capital de trabajo. A lo largo del primer semestre de 2021, se tomaron USD 108 MM entre refinanciaciones y nuevos endeudamientos, pero, cabe mencionar, que gran parte de las refinanciaciones se debieron a las normativas del BCRA que impidieron las cancelaciones totales de aquellas financiaciones con el exterior.
Profertil emitió sus primeras Obligaciones Negociables

Luego de un arduo proceso que duró casi ocho meses, el 11 de febrero de 2021, el Directorio de la Comisión Nacional de Valores (“CNV”) autorizó a Profertil a ingresar al Régimen de Oferta Pública, y cuatro meses después, el 15 de junio de 2021, la Compañía emitió sus primeras Obligaciones Negociables Clase 1 denominadas en dólares y pagaderas en pesos al tipo de cambio aplicable, a un plazo de 24 meses y a una tasa nominal anual de 2,49%. Este logro constituye un hito en Profertil ya que, más allá de hacer base en el Mercado de Capitales local y abrir nuevas fuentes de financiamiento, involucró a todas las áreas de la Compañía a trabajar mancomunadamente, aportando cada una de ellas su tiempo y conocimiento técnico.

Por último, Profertil logró cumplir con todas sus obligaciones y terminar el año con una tasa de endeudamiento promedio del orden del 5,84%. Adjuntamos la evolución de la deuda durante 2021:

Créditos y cobranzas
En 2021, la exposición crediticia acompañó el desarrollo de las ventas, de acuerdo a la política comercial y de acuerdo con lo ofrecido por el mercado de fertilizantes en cuanto a plazos y tasas.

Este año se renovó el portal web de clientes, no solo en lo que respecta a su diseño, sino también a sus posibilidades de interacción, lo que nos sigue posicionando a la vanguardia del sector. Se siguió con el desarrollo de herramientas alternativas de financiación para el segmento de Distribución, además de continuarse con operaciones mediante tarjetas de crédito rurales y la financiación de granos a través de contratos de cereal forward.

Si bien las cuentas por cobrar se duplicaron durante este año por el efecto precio, los plazos de cobranza se mantuvieron con respecto al año pasado, en parte por mayor rigurosidad en la cobranza y por la incertidumbre cambiaria. El plazo promedio fue de 31 días.

Con un total de 260 clientes activos y 200 líneas otorgadas, el 80% del crédito otorgado lo representan el 11% de los clientes. Se renovaron las garantías de las líneas que vencieron durante el año en curso.

En el 2021 se decidió finalizar el contrato de tercerización de la administración del canje de cereales, tarea que comenzó realizarse con recursos de la Compañía. Durante el año, se llevó a cabo un trabajo profundo de análisis, establecimiento de controles y optimización de la operación. El mismo continuará durante 2022, con el fin de incrementar aún más la eficiencia en el proceso.

Durante el año 2021 continuamos con el desafío de trabajar con diferentes estadios de la pandemia causada por el virus COVID-19. El aprendizaje y las experiencias vividas no permitieron adaptarnos a una coyuntura de cambios permanentes. Desde MASS se llevaron adelante numerosas actividades en línea con el objetivo corporativo de asegurar la continuidad operativa del complejo Bahía Blanca, la Terminal Necochea y las Terminales Norte. Otro gran desafío fue gestionar la parada de planta programada (PPP) más importante en la historia de Profertil por la duración (aproximadamente 60 días) y la cantidad de tareas (2.500) que se realizaron en el mismo contexto de salud. Las tareas realizadas durante la parada de planta por el equipo MASS están incluidas en el apartado específico dentro del capítulo de la Gerencia de Operaciones Industriales.

Los protocolos específicos, según actividades y/o locaciones, que se modificaron durante el año y que están vigentes actualmente son:

Se concientizó al personal propio y contratista sobre esta temática a través de reuniones virtuales y se realizaron más de 60 investigaciones de contactos laborales en función de la aparición de casos sospechosos o positivos de COVID-19. Esto permitió identificar a las personas, tanto a personal propio como contratistas, que hubieran tenido contactos estrechos con los casos mencionados, aislarlos para minimizar posibles contagios y realizar el seguimiento del estado de salud de cada uno.

Las empresas contratistas definieron un referente en el tema COVID-19, cuya responsabilidad era la comunicación inmediata y permanente con MASS, y a los cuales se les informaba de los cambios que iban surgiendo en la legislación y las necesidades para poder entrar a los sitios de trabajos (declaración Jurada, toma de temperatura, olfato, uso de la plataforma APPTO, etc.), así como también las acciones preventivas durante la realización de las tareas.

Se generó un Sistema de Permisos de Trabajos Editable, lo que permitió que todos aquellos involucrados en tareas en planta completaran los permisos de trabajos en forma digital. De esta forma, se logró evitar los contactos personales y disminuir posibles vías de contagios. Este proceso se discontinuó luego de la parada de planta, ya que no se encontraron evidencias significativas de contagios de COVID-19 por contacto con superficies o elementos como el papel.

Respecto al aspecto ambiental, se dio cumplimiento al esquema exigido por el programa de control ambiental establecido por las autoridades de aplicación. Las acciones abarcan las mediciones en fuentes fijas de emisión (chimeneas), calidad de aire, vertido de efluentes líquidos, monitoreo de agua de napas y manejo y disposición final de residuos. Con estas mediciones, Profertil da cumplimiento a la legislación vigente y demuestra una operación ambientalmente responsable tanto en el complejo de Bahía Blanca como en las terminales.

Se obtuvo la renovación de la Licencia de Emisiones Gaseosas a la Atmósfera (LEGA) del complejo de Bahía Blanca con vigencia hasta el 20 de septiembre del 2025. En el mismo orden, se continuó trabajando en la gestión de las renovaciones del Certificado de Aptitud Ambiental del complejo de Bahía Blanca y de la Licencia de Emisiones Gaseosas a la Atmósfera de la Terminal de San Nicolás.

En relación al Sistema Integrado de Gestión, se realizaron las auditorías de verificación del cumplimiento legal MASS en todos los sitios certificados, así como también se llevaron adelante las auditorías internas y externas de las normas ISO 9001: Sistema de Gestión de la Calidad y la norma ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental, ISO 45001: Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo y la norma ISO 50001:11 Gestión de la Energía. La Revisión por la Dirección se realizó virtualmente en el mes de octubre con la participación colaboradores de todas las áreas de la Compañía. Todas las auditorías mencionadas se hicieron nuevamente en forma remota debido a la pandemia por COVID-19, lo cual significó un gran esfuerzo y un importante logro. Los auditores externos de Bureau Veritas concluyeron que nuestro sistema de gestión se encuentra maduro y consolidado en toda la organización ya que no identificaron No Conformidades.

Mantuvimos las actividades relacionadas con la adhesión y participación en el programa “Cuidado Responsable del Medio Ambiente” que administra la Cámara de Industrias Químicas y Petroquímicas de la República Argentina (CIQyP). Asistimos a las reuniones programadas en forma virtual y cumplimos con las autoevaluaciones de los siete códigos y la entrega de los indicadores de desempeño. Con estos datos, la CIQyP consolida informes del sector que representa. Asimismo, nuestra organización fue posicionada en el primer puesto de un ranking elaborado por la CIQyP, que incluye 95 empresas del país adheridas al programa, y que se basa en los valores obtenidos por la auditoría independiente de Det Norske Veritas a todos los sitios. En mismo sentido, en el mes de octubre participamos como expositores en el seminario “Seguridad de Procesos y Operaciones: la importancia en la Industria Química y Petroquímica”.

Como es habitual dentro de las actividades del área, en conjunto con el responsable de capacitación de Operaciones Industriales, se cumplió con el Programa de Entrenamientos Básicos de Brigadas de Planta. Teniendo en cuenta los protocolos establecidos para la prevención del COVID-19, se han desarrollado encuentros presenciales con el personal de Brigadas para proporcionar los módulos de entrenamiento básicos planificados para el año.

Participamos del proceso APELL como integrantes en las comisiones de respuesta a emergencia y análisis de riesgo. Con respecto a esta última, se trabajó en la actualización de fuentes de riesgos que podrían causar eventos que trasciendan los límites de batería de cada planta.

Durante el año se registraron un total de 2.399.291 horas trabajadas entre personal propio y contratista, obteniéndose los siguientes índices globales de accidentalidad LTI (número de accidentes con baja por cada 200.000 horas trabajadas) de un valor de 0,17 y TRI (número de accidentes totales reportables por cada 200.000 horas trabajadas) de 0,25. En este marco, se registraron dos accidentes con baja, uno en el complejo de Bahía Blanca y el otro en la terminal de Puerto General San Martín. Desde el punto de vista ambiental, no se registró ningún incidente ambiental significativo.

Se realizaron los análisis anuales de control del ambiente laboral monitoreando los siguientes agentes de riesgo: físicos (ruido, iluminación y vibraciones), químicos (Compuestos Orgánicos Volátiles [VOC], formol como UF, MDEA, cromo, níquel y la fracción respirable e inhalable del polvo de Urea) y biológicos (agua potable y bromatológicos de alimentos). También realizamos controles de ruido, iluminación, vibraciones, polvo en el ambiente, agua potable y alimentos en la Terminal de Necochea.

Desarrollamos estudios sobre los riesgos de seguridad y salud a los que el personal de la organización podría estar expuesto por presencia de dióxido de cloro. En este sentido, se evaluó recurrentemente la ficha de seguridad, se revisó exhaustivamente el proceso de generación y se informaron los controles y medidas a seguir para trabajar en un ambiente seguro.

Se dio cumplimiento al programa anual de “Formación y acreditación de competencias técnicas relativas a Medio Ambiente, Salud y Seguridad”, según el requisito legal establecido en la Resolución SRT 905/15 que incluye a todos los miembros de la organización. También se realizó una capacitación específica sobre conducción segura de automóviles para las personas del sector de comercial que utilizan estos medios como herramienta laboral. El curso incluyó una serie de videos que se enviaron mensualmente y material teórico de soporte.

En las Terminales Norte se realizaron importantes obras de mantenimiento y modificaciones en edificios y otras instalaciones relacionadas con la seguridad y salud de las personas. En la terminal de Puerto General San Martín, se cambiaron 14.000 metros cuadrados de chapas galvanizadas en las celdas, se introdujeron mejoras en el sistema de aspiración de polvos, se repusieron y cambiaron luminarias por otras de mejor tecnología con mayor rendimiento y menor costo de mantenimiento, se construyó una senda peatonal entre las celdas para aumentar la seguridad de los operarios y se automatizó la apertura de las tolvas en el muelle. En la terminal de San Nicolás se cambiaron 2.000 metros cuadrados de chapas galvanizadas y se reforzaron las pasarelas en las celdas, se renovó la estructura de los palcos de tensado para minimizar el riesgo de caídas y se instaló una cañería totalmente nueva de recepción de material líquido desde el puerto, la cual estaba enterrada y se cambió por una aérea, lo que nos permite tomar medidas en forma muy rápida en caso de fugas u otros desperfectos. Asimismo, se reacondicionaron las calles internas con nuevo material de hormigón, se ampliaron las oficinas para brindar mayor comodidad al personal, se actualizó el sistema de cámaras de seguridad, se construyó una pileta de lavado de equipos para evitar derrames al suelo, entre otras obras menores.

El 2021 fue un año lleno de desafíos. La emergencia sanitaria por COVID-19, iniciada en el 2020, aceleró los procesos de modernización hacia una comunicación virtual y eficiente en la que la tecnología es la clave. Esta transformación se dio en un contexto especial para Profertil: la celebración de los 20 años de la primera producción de Urea granulada.

Esta combinación de factores sirvió para impulsar aún más el objetivo de la Compañía: convertirse en un actor líder en la transformación de la industria hacia una agricultura sustentable y resiliente. Considerando este nuevo formato de comunicación y con un objetivo tan fuerte marcando el camino, se volvió prioridad transmitir una visión unificada y compartida de la empresa.

Para ello, Profertil decidió llevar a cabo dos iniciativas claves en el año: la Estrategia de Sustentabilidad 2030 y la conformación de un equipo de comunicaciones integradas.

Estrategia de Sustentabilidad 2030
Alineada con la Agenda 2030 de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), el objetivo de la Estrategia de Sustentabilidad es adaptar la gestión de la Compañía a la redefinición global de la industria del fertilizante, las nuevas exigencias de los clientes y el rol clave de la industria para lograr un sistema alimentario sustentable.

Con este objetivo, se conformó un equipo multidisciplinario liderado por Relaciones Institucionales y compuesto por al menos un referente de cada área de la Compañía. Mediante reuniones periódicas, este nuevo equipo de trabajo acompañó y validó las diferentes instancias de avance del plan de trabajo previsto, cuya primera etapa define objetivos claros para el año 2025.

La Estrategia de Sustentabilidad, y su plan de acción, están alineados principalmente a seis Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas: hambre cero (2), igualdad de género (5), trabajo decente y crecimiento económico (8), producción y consumo responsable (12), acción por el clima (13) y alianzas para lograr los objetivos (17).

Comunicación corporativa
Un aprendizaje clave en los últimos años de gestión fue la importancia de trabajar en equipos multidisciplinarios. Por ello, en el 2021 Profertil conformó un equipo de comunicaciones integradas. El objetivo es definir la estrategia de comunicación macro para que todo Profertil hable un mismo idioma: el idioma de la sustentabilidad.

Durante el 2021, el equipo integrado de comunicaciones, conformado por Comunicaciones Internas, Comercial y Relaciones Institucionales, se reunió semanalmente para definir en conjunto las acciones que potencien la comunicación corporativa. En consecuencia, las redes sociales de la Compañía, que desde el año 2020 responden a los objetivos comerciales e institucionales en conjunto, crecieron exponencialmente mes a mes.

Uno de los desafíos más importantes al que nos enfrentamos durante este ciclo fue la parada de planta más importante en la historia de Profertil. Fueron más de 60 días de trabajo de mantenimiento en los que el equipo de comunicación fue clave para mantener a los stakeholders informados sobre lo que estaba sucediendo.

En esta línea, se trabajó en fortalecer los canales de comunicación digital (redes sociales, grupos de WhatsApp con referentes de la comunidad vecina y periodistas) para optimizar los tiempos en el envío de información y responder de manera más rápida a las consultas ante hechos o sucesos relacionados con la Compañía.

En este contexto también fue clave actualizar y revisar los procesos de comunicación de crisis, como también de los documentos de posición (documentos de soporte). Profertil necesitaba estar listo ante cualquier contingencia propia de una parada de planta de esas dimensiones, que se llevó adelante durante una pandemia mundial.

Acciones de prensa
La vinculación con los periodistas y los medios de comunicación es un pilar clave en el accionar comunicacional de Profertil. Establecer ese diálogo, de manera tal que sea un circuito abierto de interacción, permite fortalecer la confianza, generar consultas y dinámicas ágiles para satisfacer las demandas informativas de los profesionales y de la comunidad.

En esta interacción, a los canales de comunicación frecuentes que veníamos utilizando (gacetillas de prensa, newsletters, manuales o reportes, así como el propio ecosistema de comunicación digital de la empresa) se le sumaron nuevos desafíos. Se desarrollaron nuevos espacios de oportunidades de exposición para los líderes de Profertil como la participación en la reunión de Sustentabilidad APLA (Asociación Petroquímica de Latinoamérica), el Foro de Sustentabilidad, el Evento de Dircom Global “Sostenibilidad corporativa en la gestión de la comunicación y los asuntos públicos en Latinoamérica”, y el primer evento Agro Summit organizado por el Cronista Comercial. Además se logró acceso a entrevistas en medios internacionales como Global Reports de Inglaterra.

Una acción para destacar en este sentido es el evento realizado por el Día del Periodista, un clásico de cada año. Sin embargo, en 2021 se dio un paso más. En el marco del Día del Periodista Agrario se organizaron charlas destinadas exclusivamente a este grupo de profesionales, buscando fortalecer el vínculo y acercarles herramientas útiles en su trabajo cotidiano.

Reporte de Sustentabilidad
Si bien la Estrategia de Sustentabilidad 2030 vino a unificar y darle fuerza a los objetivos de la Compañía, hace muchos años que Profertil se ocupa del cuidado del medioambiente y la comunidad. Una prueba de esto es que, en 2021, se emitió la décima edición del Reporte de Sustentabilidad.

El objetivo de dicho material es dar cuenta del trabajo anual en materia de cuidado del medioambiente y aporte social a la comunidad.

El Reporte se realizó bajo los lineamientos GRI G4 (Global Reporting Initiative) y sobre la base de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de Naciones Unidas, considerando especialmente aquellos en los que Profertil contribuye con su trabajo.

Programas de relacionamiento con la comunidad
El modelo de gestión institucional 2021 de Profertil —sustentado sobre los pilares de transparencia, honestidad, integridad y sustentabilidad— es la base sobre la que construimos el vínculo de la Compañía con sus públicos. Ser buenos vecinos es el objetivo prioritario. En esta línea, los programas de relacionamiento con la comunidad son siempre un punto clave en las acciones del año.

Visitas a Planta
Con más de 46.400 visitantes, es el programa con mayor antigüedad en Profertil y es una clara muestra de una política de puertas abiertas a la comunidad y de cercanía con los vecinos.

Durante el 2020 y 2021 las visitas se llevaron a cabo de manera virtual. 3.200 alumnos de distintas instituciones recorrieron la planta y sus procesos a través de material audiovisual y una plataforma sincrónica. De esta manera, seguimos fortaleciendo el compromiso con la educación y el vínculo con estudiantes y docentes en tiempos de pandemia.

Educar para Transformar
Entendemos que el crecimiento de las sociedades está íntimamente ligado a la posibilidad de estudiar y formarse. Por eso, en 2021 llevamos adelante la segunda edición de Educar para Transformar, un programa de becas dirigido a estudiantes del último año de la Escuela de Educación Secundaria Técnica No 1 de Ingeniero White y de la Tecnicatura en Operaciones Industriales de la Universidad Nacional del Sur.

Creciendo en Comunidad | Mesa de Proyectos
Las organizaciones sociales locales son aliadas clave en nuestra meta de mejorar la calidad de vida de los vecinos. Valoramos su trabajo cotidiano para con la comunidad y por eso, desde el año 2012, llevamos adelante el programa Creciendo en Comunidad.

Durante el 2021 los encuentros se llevaron a cabo de manera virtual y se trabajó en cinco ejes de acción: fortalecimiento de las organizaciones sociales; formación continua para sus miembros; espacios de intercambio de información y estudios de casos; espacios de formación para nuevos líderes en los equipos de trabajo y una mesa de trabajo exclusiva para organizaciones de Ingeniero White que participaron del seminario de fortalecimiento.

La Mesa de Proyectos es un espacio clave que se deriva de este programa. Al finalizar la etapa de capacitación básica, las instituciones que están radicadas en Ingeniero White son invitadas a participar de la Mesa de Proyectos para elaborar iniciativas de inversión social en la localidad portuaria, que aporten directamente a mejorar la calidad de vida de los habitantes de Ingeniero White y a embellecer la localidad.

Durante el 2021 la iniciativa principal de la mesa fue la segunda edición del programa Patios Productivos, que busca generar huertas en los patios de los vecinos de Ingeniero White y así fomentar el cultivo de los propios alimentos, aportando a la sustentabilidad y a la economía familiar. En total el programa viene acompañando a 140 familias de Ingeniero White, que reciben capacitación específica y los materiales necesarios para iniciar la huerta en las distintas estaciones del año.

Además, durante el último ciclo, la Mesa de Proyectos puso en valor la Plaza del Cangrejo en el barrio Boulevard Juan B. Justo, a través de la colocación de nuevos juegos infantiles, juegos integradores y reparación de los juegos existentes; colocación de bancos y mesas, plantación de nuevos árboles, y colocación de iluminación. Además, se puso en valor la escultura del cangrejo ubicada en dicha plaza.

Se intervinieron también otras plazas de la localidad, realizando rampas de acceso a juegos integradores, iluminación y arreglos de algunos juegos existentes.

Por último, en la plaza Atilio Miglianelli se realizó la pintura de un mural con imágenes portuarias que caracterizan al puerto de Ingeniero White. La pintura se realizó de manera colaborativa entre alumnas del Taller de Arte y vecinas de la Mesa de Proyectos.

Programa de huertas
El Programa de Huertas está orientado a la realización de talleres para docentes de Bahía Blanca y la zona con el objetivo de que transmitan a sus alumnos la importancia del cuidado del suelo como principal fuente de alimentos. En el año 2021, el formato de los talleres fue 100% virtual. Considerando las necesidades impuestas por la pandemia, el criterio que recorrió la nueva versión del taller tuvo como premisa que las actividades que los docentes propusieran a sus alumnos pudieran realizarse desde cada uno de sus hogares.

Desde sus inicios, en el 2016, se han formado más de 350 docentes y 9.762 alumnos de más de 226 escuelas. En cada edición, se genera un grupo de WhatsApp, los cuales siguen vigentes luego de los talleres, convirtiéndose en comunidades de consulta y seguimiento sobre la temática de la huerta en la escuela.

Premios y reconocimientos
En la edición 2021 de los premios Eikon, Profertil fue reconocida por dos de sus iniciativas de comunicación corporativa. Recibió el Eikon de Oro por la campaña #modoCosecha, que buscó conectar al campo con la opinión pública nacional. El jurado destacó la originalidad de #modoCosecha, que narra el espíritu del mundo del agro en este momento especial. Y fue reconocido con el Eikon de Plata en la categoría Campaña General Digital: Web, Social Media y Comunicación Digital Móvil por su Plan de Comunicaciones Integradas.

Además, durante este ciclo, Profertil recibió la distinción correspondiente a la novena edición del Premio al Mejor Reporte Social de Empresas de la Argentina otorgado por el Foro Ecuménico Social.
Durante el 2021 la iniciativa principal de la mesa fue la segunda edición del programa Patios Productivos, que busca generar huertas en los patios de los vecinos de Ingeniero White y así fomentar el cultivo de los propios alimentos, aportando a la sustentabilidad y a la economía familiar. En total el programa viene acompañando a 140 familias de Ingeniero White, que reciben capacitación específica y los materiales necesarios para iniciar la huerta en las distintas estaciones del año.

Además, durante el último ciclo, la Mesa de Proyectos puso en valor la Plaza del Cangrejo en el barrio Boulevard Juan B. Justo, a través de la colocación de nuevos juegos infantiles, juegos integradores y reparación de los juegos existentes; colocación de bancos y mesas, plantación de nuevos árboles, y colocación de iluminación. Además, se puso en valor la escultura del cangrejo ubicada en dicha plaza.

Se intervinieron también otras plazas de la localidad, realizando rampas de acceso a juegos integradores, iluminación y arreglos de algunos juegos existentes.

Por último, en la plaza Atilio Miglianelli se realizó la pintura de un mural con imágenes portuarias que caracterizan al puerto de Ingeniero White. La pintura se realizó de manera colaborativa entre alumnas del Taller de Arte y vecinas de la Mesa de Proyectos.

Durante el año 2021, mantuvimos nuestras acciones siempre orientadas a consolidar nuestra cultura de ética y cumplimiento, fortaleciendo todas las herramientas de nuestro Programa de Integridad, con la premisa de garantizar una total transparencia en cada una de las actividades de la organización.

Se encomendó al auditor externo un análisis exhaustivo de nuestro Programa de Integridad implementado por la Compañía, con el objetivo de analizar el grado de madurez de los diferentes componentes, para luego poder identificar sus fortalezas y oportunidades de mejoras. Como resultado de este análisis, recibimos un informe con recomendaciones concretas, orientadas a aumentar la solidez de cada uno de los componentes del Programa de Integridad.

Las tareas incluyeron entrevistas con empleados clave, análisis de minutas de reuniones del Directorio, revisión de la relación entre la Compañía y terceras partes relacionadas y el estudio de las políticas y procedimientos de la organización.
La evaluación se realizó utilizando un Marco de Efectividad de Cumplimiento, que considera, para el análisis de los Programas de Integridad, la existencia y el nivel de desarrollo de diez atributos diferentes. Ello nos permite conocer nuestro estado de situación actual y además planificar nuestras acciones de corto, mediano y largo plazo, en miras a alcanzar los más altos estándares en materia de ética y cumplimiento. Los atributos referidos son: 1) compromiso de alto nivel con el programa, 2) evaluación de riesgos, 3) gobernanza, 4) políticas y procedimientos, 5) sanciones, 6) capacitaciones, 7) comunicación, 8) auditoría, 9) monitoreo, y 10) investigación y prevención.

También se utilizó un modelo de performance, que posicionó a cada atributo en un determinado nivel de robustez, partiendo desde un nivel “inicial”, pasando a uno “formal”, luego “consolidado” o “destacado”; siempre con miras a lograr un estándar “óptimo”. La máxima calificación se obtuvo dentro del atributo que evaluó el Compromiso de Alto Nivel, que evidenció un destacado grado de involucramiento y compromiso por parte de la alta gerencia con el Programa de Integridad de la Compañía. Para lograr esta calificación, el auditor externo concluyó: 1) que la alta dirección apoya de forma proactiva el compromiso de la organización en materia de ética y cumplimiento, 2) que Compliance es una parte integral de las actividades y de las decisiones de la organización, 3) que la organización considera a Compliance como un elemento clave de su plan estratégico y actividades, 4) que las políticas y procedimientos abordan la adhesión a elementos de Compliance como parte de la evaluación de desempeño de los empleados, 5) que las métricas de Compliance están incluidas en las evaluaciones de los empleados y en el Programa. A su vez, el evaluador remarcó entre otros puntos: 1) la jerarquización e importancia dada por la alta dirección, a la ética y el cumplimiento, lo cual mereció la creación de la Gerencia de Compliance y Legales, 2) los reportes de novedades del área que esta gerencia realiza mensualmente al Directorio, 3) los procedimientos que exigen elevar periódicamente al Directorio las denuncias recibidas a través de la Línea de Conducta Ética, 4) la participación activa y permanente de la gerencia dentro del Equipo de Dirección que se reúne semanalmente y permite conocer las cuestiones relevantes que están ocurriendo en las demás áreas, como así también participar en los procesos de toma de decisión para nutrirlos de una perspectiva de cumplimiento y 5) la participación activa y vinculación personal que el oficial de Cumplimiento tiene con las distintas áreas de la Compañía.

Junto con el diagnóstico realizado, se recibieron del evaluador una serie de recomendaciones para cada uno de los atributos analizados, sugiriendo incluso los distintos plazos de implementación para cada oportunidad de mejora. A partir de allí, se construyó una hoja de ruta para consolidar cada una de las recomendaciones, ponderando las priorizaciones sugeridas, logrando de este modo enriquecer nuestro programa de mejora continua.

A su vez, con el fin de consolidar los procesos de debida diligencia de terceros en materia de ética y cumplimiento, durante el 2021 se llevó adelante un Programa de Capacitación y Adhesión Masiva al Código de Conducta Ética para Terceros. Para ello se creó un canal de vinculación única, que nos permite gestionar Compliance en la cadena de valor, involucrando a proveedores, clientes, instituciones intermedias y demás partes interesadas. Este nexo nos permite también continuar en la búsqueda de nuestra meta más desafiante, siempre manteniendo nuestro objetivo primario de avanzar profundizando y fortaleciendo nuestra cultura de Compliance dentro de la organización. A su vez, estamos convencidos de que podemos exportar nuestros principios y valores a todas las entidades con las que nos vinculamos. Asumimos el compromiso y el desafío de promover un cambio de paradigma, que establezca una nueva forma de desarrollo de la actividad empresarial, siempre orientado a la ética, la transparencia y el compromiso social. Profertil es una empresa líder e innovadora, por lo que entendemos que es nuestra responsabilidad hacer buen uso de estas fortalezas, para transmitir nuestra cultura a todos nuestros clientes, proveedores, contratistas y demás instituciones públicas y privadas con las que nos relacionamos. Esta nueva herramienta, dependiendo del tipo de vínculo que tengamos con el tercero interesado, nos habilita una vía de comunicación fluida, ágil, masiva y adicionalmente nos permite exigir nuevos y distintos requisitos en materia de ética y cumplimiento como: 1) fijar plazos de cumplimiento, 2) asignar distintas consecuencias a cada tipo de desvío, 3) realizar capacitaciones masivas a los empleados de las empresas contratistas, clientes y demás terceros, 4) evaluar los Programas de Integridad de cada parte interesada, 5) realizar el seguimiento e identificación de oportunidades de mejora de dichos programas, 6) identificar el nivel de riesgo de cada una y 7) conocer las fortalezas y debilidades de cada programa. Todos estos requisitos adicionales y los que puedan surgir en el futuro siempre estarán orientados a la premisa de colaborar en la mejora continua de la performance de los terceros en materia de ética y cumplimiento. Esta herramienta en definitiva nos permitirá colaborar en la mejora de los Programa de Integridad de todas las demás empresas, entidades y organizaciones a las que podamos alcanzar, independientemente del nivel y tipo de vinculación que tengamos con ella.

Más allá de todas aquellas acciones de carácter permanente, las cuales se encuentran calendarizadas dentro de nuestro Programa de Integridad, así como también la ejecución de nuestro Programa de Capacitación Continua y su permanente actualización, el seguimiento permanente y gestión de Riesgos de Ética y Cumplimiento, la consolidación de nuestro canal de Reportes Anónimos, las mejoras continuas de nuestros procedimientos y políticas, también hemos llevado adelante otros procesos específicos en distintas áreas puntuales, como por ejemplo la gestión de riesgos cibernéticos y el proyecto de protección de datos personales, involucrando en ellos a todas las áreas de la Compañía y de modo transversal.

En Profertil trabajamos comprometidos con nuestra visión, misión y valores en un marco de buen clima organizacional. Por eso nos ocupamos de promover un ambiente seguro, inclusivo y agradable, donde primen el respeto, la aceptación y la no discriminación.

La gestión de los recursos humanos en Profertil se enmarca en el Sistema Integral de Gestión de las Personas, el cual, asociando diferentes procesos, busca la mejor adaptación entre la organización y sus colaboradores/as con el propósito de alcanzar los objetivos.

Las prácticas que realiza la gerencia están orientadas a agregar valor a nuestro capital humano. Procuran que cada integrante del equipo se comprometa con el logro de objetivos profesionales, consiguiendo que el trabajo sea un factor clave en el bienestar y realización de cada persona. La cultura de Profertil promueve el diálogo abierto y franco, para lograr un vínculo transparente y sostenible entre todos los trabajadores y trabajadoras que integran la Compañía.

Estas prácticas de Gestión de las Personas se agrupan de tres ejes estratégicos que nos trazan el rumbo en nuestro accionar diario: Diversidad e Inclusión; Bienestar Integral; Transformación.

Diversidad e Inclusión
Con el código de conducta ética y la política de diversidad e inclusión, cada persona que trabaja en la organización se involucra en sostener un ambiente de trabajo libre de cualquier tipo de violencia o discriminación, ya sea entre colegas, superiores o clientes y que promueva el bienestar integral de las personas. En 2021 definimos e implementamos el “Protocolo de acción frente a los casos de violencia en relaciones vinculares” con el objetivo de acompañar a las personas que atraviesan una situación de violencia en el ámbito privado con un enfoque integral, otorgar licencias y préstamos extraordinarios, respetando la privacidad y autonomía individual.

A través de esta iniciativa, Profertil procura que el ámbito laboral sea un facilitador para que la persona que sufre de cualquier tipo de violencia (física, verbal y/ o psicológica) proveniente de su grupo familiar o entorno cercano (sea conviviente o no, cónyuge, expareja, padres, hijos) reciba acompañamiento y contención.

Para la implementación del protocolo, además de la redacción y aprobación por parte del equipo de Dirección, se capacitó al equipo de Recursos Humanos, se realizó una campaña de sensibilización y comunicación sobre la violencia y se dictó un taller sobre “Amores libres de violencia” para hijas e hijos adolescentes de personas que trabajan en la empresa.

En 2021 incrementamos la participación activa en asociaciones y grupos de colegas, como el club IFREI (Centro Conciliación Familia y Empresa del Instituto Argentino de Empresas) y Red de Diversidad e Inclusión de la Cámara de Industrias Química y Petroquímica de Argentina, para nutrirnos de buenas prácticas e impulsar una sociedad más equitativa.

Se realizó la segunda edición de Educar para Transformar, un programa de becas dirigido a estudiantes del último año de la Escuela Secundaria Técnica No 1 de Ingeniero White y de la Tecnicatura en Operaciones Industriales de la Universidad Nacional del Sur. Durante el 2021 fueron becados 12 estudiantes del secundario, en tanto que 10 estudiantes de la universidad iniciaron la beca este año, que se suman a los 7 estudiantes becados en 2020 en dicha carrera.

Bienestar Integral
Bienestar integral implica concebir a las personas como seres multidimensionales y que el trabajo sea una esfera más de la vida en la cual se puede alcanzar la plenitud, más allá de la retribución económica. Definir el bienestar como eje nos impulsa a buscar prácticas y acciones donde las personas son el centro.
En este año, se trabajó en las siguientes iniciativas:

• Encuesta de Bienestar y Compromiso: a través de una herramienta online que garantiza la confidencialidad, implementamos una encuesta para relevar el bienestar individual, organizacional y el compromiso. La favorabilidad relevada en cada dimensión se encuentra entre los valores más altos de Profertil y el indicador sobre el orgullo de trabajar en la Compañía asciende a 90%.

• Desarrollo de Personas: con el foco puesto en privilegiar el desarrollo de las personas en 2021, el 32% de las vacantes de puestos permanentes se cubrieron con candidatos internos, brindando de esta manera oportunidades de carrera a los colaboradores a través de la movilidad interna. Si se considera al personal de empresas contratistas de Profertil que ingresó en posiciones permanentes, el indicador de movilidad interna asciende a 48%.

• Programa de Líderes: confiamos en el rol clave de los líderes en la transmisión y el sostenimiento de la cultura organizacional, por lo que en 2021 realizamos un Encuentro de Líderes para abordar los desafíos de conducción de equipos en un contexto cambiante e incierto a través de un esquema 100% virtual. Las temáticas abordadas por el atleta olímpico Santiago Lange fueron inspiración, planificación, resiliencia, nuevos desafíos y cambios.

• Capacitación Corporativa: en 2021 continuamos con el programa de capacitación corporativa llamado ProSoft. Se ofrecieron cinco talleres abiertos y de participación voluntaria para desarrollar habilidades profesionales: Autodesempeño, LinkedIn, Presentaciones Efectivas, Reportes SAP, Colaboración en Esquema de Trabajo Mixto.

• Plan de Sucesión: conforme al proceso anual del plan de sucesión, el equipo de Dirección realizó su actualización e identificó acciones de desarrollo para el grupo de sucesores. En el transcurso de 2021 se implementaron las acciones previstas en el plan.

• Realizamos exámenes médicos a todo el personal, adicionales a los exigidos por ley. Al personal femenino se le realizaron exámenes específicos como ecografía mamaria y mamografía. Con estos resultados, se definieron planes preventivos, actividades de capacitación, difusión de material relacionado con buenos hábitos para el cuidado de la salud y seguimiento permanente por parte del médico de la Compañía.

• Caja del Día de la Niñez: entregamos un kit de preparación de desayuno para que cada familia se transforme en Creadores de Alimentos. Además, para impactar en el eje de Diversidad e Inclusión, las preparaciones de los kits fueron realizados por ONG locales que abordan la inclusión de personas con discapacidad.

• Entrega de kits sanitizantes: enviamos a los hogares kits sanitizantes con alcohol, barbijos y elementos de protección necesarios para hacer frente al COVID-19.

• After de fin de año: celebrar los logros y volvernos a encontrar fue el objetivo de un encuentro realizado en el segundo semestre.

Transformación
Desde hace tres años empezamos a orientar la gestión de las personas con un enfoque a la transformación e innovación tanto de la organización como de nuestras prácticas, comprendiendo que lo que hicimos bien en el pasado no nos llevará necesariamente al éxito en el futuro.

La transformación iniciada en el 2020, impulsada por el factor externo de la pandemia del COVID-19, continuó durante 2021. Durante el transcurso del año, a medida que había una baja en los indicadores epidemiológicos y un avance de la campaña de vacunación, se habilitaron nuevas etapas de retorno seguro a la oficina con mayor grado de presencialidad. Para ello se realizaron adecuaciones edilicias (colocación de cámaras termográficas en los ingresos, separación de boxes de trabajo, instalación de purificadores de aire, etc.), se instauró un sistema de reserva de espacios de trabajo y se capacitó al equipo sobre los protocolos de cuidados.
La comunicación interna y la gestión del clima laboral estuvieron encaminadas a mantener el sentido de pertenencia en un contexto de cambio, fomentar la diversidad e impulsar los vínculos saludables y el bienestar. Fue necesario conservar los canales de comunicación activos con contenidos que dieran sentido y seguridad a las personas, por lo que, junto con el Servicio Médico y el equipo de Dirección, se realizaron videos y notas con la finalidad de transmitir recomendaciones, cuidados y nuevos procedimientos.

Se inició, junto con la Gerencia de Planeamiento, Insumos Estratégicos y Control de Gestión, un proceso de Transformación de Estrategia y Cultura Organizacional con los objetivos de construir una visión compartida sobre Profertil 2025. En este sentido, se hizo necesario definir los escenarios, los lineamientos estratégicos y las capacidades requeridas que permitan construir el plan estratégico para los próximos cinco años, y construir la cultura organizacional requerida para dar soporte la nueva visión.

Sistemas
El área de Sistemas continuó trabajando en distintos proyectos para mantener la plataforma informática robusta, segura, confiable y eficiente, asegurando que la misma se mantenga actualizada.

Se continuaron incorporando servicios informáticos en la nube, por ello se abordó un proyecto para gobierno de nube, definiendo nuevos roles y responsabilidades en el sector, además de una metodología estructurada para la evaluación sobre conveniencia de adopción de nube en nuevas iniciativas. Se continúa trabajando en el fortalecimiento de la arquitectura de nube, así como también en la solidez de su modelo de accesos.

Por otro lado, se evaluaron nuevas herramientas para eficientizar la gestión de los siguientes subprocesos internos del área: gestión del servicio, gestión de la demanda, inventarios, proceso para administrar altas y bajas de usuarios, entre otros. Se seleccionó la herramienta InvGate y se planificó el proyecto de implementación.

En relación con el esquema de trabajo especial que debió implementarse por la pandemia, se incorporaron nuevas funcionalidades a los sistemas para que los empleados puedan realizar reserva de espacios en las oficinas y reserva de transporte, acompañando el nuevo concepto de puestos de trabajo en oficinas administrativas.

Con el área Comercial, se trabajó en la integración de la plataforma para gestión logística Muvin con la del sistema central de SAP, también se implementó un nuevo Portal para Clientes con nuevas funcionalidades respecto de su versión anterior y se continuó evaluando una solución para unificar el manejo interno de camiones y balanzas en las distintas terminales de carga de la Compañía. Con el área de Legales y Compliance, se estableció un programa de trabajo conjunto vinculado con la protección de datos personales y la revisión de contratación de servicios de nube, además de sistematizar algunas iniciativas, principalmente aquellas relacionadas con contratistas de la empresa.

Con el área de Administración y Finanzas se inició la implementación de la plataforma SAP Concur, para las optimizaciones de los procesos de solicitudes de anticipos de gastos y su correspondiente rendición, así como las rendiciones de gastos de tarjeta de crédito por parte de empleados. También se implementó un modelo de gestión de contratistas unificado con la posibilidad de enviar documentación a través de la nube denominada Certronic web.

Con las áreas de RRII y Marketing, se continuó trabajando en la segunda fase del proyecto de unificación de páginas web, logrando una nueva imagen corporativa.
Con otras áreas, se continúa evaluando soluciones para sistematizar o eficientizar procesos de negocio, tales como contar con una plataforma para el proceso de licitaciones en Compras, desarrollar herramientas para la gestión de subprocesos en Medio Ambiente, Salud y Seguridad, la sistematización de permisos de trabajo en planta, software de gestión de laboratorio, entre otros.

En lo que respecta a seguridad informática, se continuó con el trabajo de concientización de usuarios y se incorporaron nuevas políticas en los equipos informáticos para reforzar la seguridad de la red informática de la Compañía. Asimismo, se comenzaron las tareas vinculadas con la accesibilidad de servicios corporativos desde dispositivos móviles y la sistematización de flujos de documentos corporativos.

A nivel de infraestructura, se trabajó en iniciativas para ampliar servicios de sistemas, tales como el montaje de nuevos instrumentos para la red wifi industrial y la reconfiguración para el acceso distribuido a internet. Asimismo, se acompañaron las obras de remodelación de la Terminal San Nicolás y la Terminal de Despacho en Necochea. También se modernizó el equipamiento tecnológico en las salas de reuniones.

Parada de planta 2021
La realización de la parada de planta 2021 supuso un desafío para toda la organización. La gerencia de Recursos Humanos trabajó activamente con los objetivos de disminuir los contagios por COVID- 19 y que las tareas pudieran realizarse según la planificación, sin afectaciones de personal por casos positivos de COVID-19 o contacto estrecho.

AGRADECIMIENTOS
Profertil agradece a todo el personal por la colaboración prestada durante la gestión del presente ejercicio, a los señores accionistas por la colaboración recibida y a las instituciones bancarias y proveedores en general por el apoyo brindado.

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 10 de marzo de 2022.
El Directorio.